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GMV之外,企業CEO在思考兩個問題

  前陣子,天貓推出了一套方法論。

  這本60頁的白皮書,全名叫《天貓企業經營方法論——雙輪驅動,全域增長》。普通讀者們往往感慨于宏大敘事,選擇先碼再看,最終束之高閣。畢竟“雙輪驅動,全域增長”這樣的用詞最常出現在董事長、CEO的年度規劃里。

  應景的是,雙11前后,企業CEO圈開始默默研究天貓企業經營方法論,品牌服務商的戰報則已經開始根據白皮書提示的關鍵指標謀篇布局。

  在天貓上海中心,「電商在線」見到了企業經營方法論的起草人「凌邇」,把心中的困惑問了出來:

  天貓方法論,是武功還是兵法?雙輪驅動是哪兩個輪子?天貓除了為品牌帶來GMV,還能給企業經營帶來什么?看不見的價值該如何評估?

  凌邇說,全世界都在關注雙11成交額5403億再創新高的時候,CEO們的視角已經轉向了后幾個月,傾盡洪荒之力帶來爆發后,下一波消費者從何而來?如何去找下一個機會點?什么商品能吸引優質消費者?

  這些指向未來的答案,其實在企業經營的軌跡里,已經留下了線索。用好它,創造更高的GMV之外,CEO能憑此發現問題、優化生意大盤。

  雙輪,其實就藏在GMV的后面,一個輪子是消費者、另一個輪子是貨品。

  基于消費者,天貓叫它CLVM,對應FAST+GROW指標;基于貨品,叫做PLVM,對應的是指標是SUPER。

  別被英文勸退,我們慢慢聊。

  「電商在線」嘗試從拆解單詞開始,和CEO們一起理解方法論的核心。

  一本帳,人群即戰略

  為了便于理解CLVM、PLVM這兩個LV,先做一個簡單的翻譯。

  C代表著消費者(Customer),P代表著貨品(Product),而LVM(Life Value Manage)則是生命周期的價值管理。

  對于一個消費品企業來說,必不可少的是三個關鍵詞:消費者、貨品、品牌。企業CEO最希望三者能彼此增益,正向循環。

  先從消費者來看,他和某個品牌的關系可以被分為幾個階段:認識你、感興趣、買來試試、經常買。天貓把這四個階段的人群定義為AIPL,彼時的電商黑話,如今已經是商家通用語言。

  當然,企業不止需要了解消費者和自己的關系有哪幾類。他們更感興趣——如何擴充關系總數(AIPL人群總量)、如何加深關系(從認識到忠誠)、如何運營已有的深度關系(會員總量和活躍度)。為此,天貓提供了FAST指標,對應的就是商家如何去評估上述問題的標尺。

CLVM的模型

  如果單以GMV論英雄,電商總監的思維定勢下,GMV=客單價*流量*轉化率。那么可能一場大促,持續做客單高、轉化高的老客復購就能完成KPI。但是大促結束,老客徹底被薅沒了,新客也沒跟上,GMV的爆發變成了提前消耗。

  于是CEO們開始從CLVM(消費者生命周期管理)的邏輯去思考,參考Fast+等指標,在關注GMV的同時,看人群資產的增益,是否為未來增長夯實了基礎。

  舉個例子,「電商在線」在雙11后看到一個服務商的總結,這樣的戰報一定是寫給他們的客戶和潛在客戶——企業CEO們的,不妨以此來看看下一個勝負手的關鍵指標。

  在常見的GMV、增速之外,戰報的大多數篇幅在表達“全域數智化運營成果”,其中CLV、PLV成為核心指標。

企業根據“雙輪驅動”對雙11表現進行復盤

  從消費者維度(CLV)來看,他們在雙11為80多家企業共帶來近36億的人群資產。假設雙11只有1億人在這些品牌的旗艦店里下單了,那么剩下的35億就是潛在的買單人,一回生二回熟。從貨品結構(PLV)來看,僅新品的發布數量就超6000個,貢獻了15億的GMV,而1.8萬款優品的GMV貢獻度達到65億,優品在電商圈也叫爆款。

  先暫且按下PLV不表,我們繼續看消費者側,36億消費者關系,可以理解為生意增長的種子。企業CEO善于育種,更是預算規劃的能手,不過現在人群資產是貨幣,CEO做的是關于消費者生命周期價值管理(即CLVM)的規劃。

  規劃里,CEO在思考的是,接下來要為不同階段的“關系人群”定制什么策略:請什么明星代言?選哪些KOL、KOC最 高效?媒介投放側重于什么平臺和標簽?怎樣做搜索優化和內容種草?如何跨品類聯合推廣?怎樣給會員更好的權 益?

  粗看,這是CMO和電商總監的事。但重新去看GMV的定義,事情不一樣了。

  GMV=消費者數量*ARPU(消費者平均購買價值)。方法論,并非指標的更替,而是幫助CEO探尋生意來自哪里,品牌去向何方。

  而后,CMO、新零售負責人、電商總監、服務商,再帶著問題尋找工具、建設能力。其中阿里的策略中心、數據銀行、Unidesk、天貓T MIC等品牌商家熟知的產品,會成為不同場景下對癥下藥的幫手。

  走了一遭,你會發現,天貓帶來的資產,不再只是電商主管報表中的一行,而是理清家底、細分需求、采取行動的一套人群戰略,像是數字化時代行軍打仗的兵法。品牌再結合自身,把它演繹為孫子兵法、吳子兵法、尉繚子兵法,這樣的企業經營方法論。

  第二個輪子,品牌長青的秘密

  今年天貓雙11,有29萬商家參與,創歷史新高。一千個品牌有一千個哈姆雷特,消費者全生命周期管理的輪子,顯然無法帶動每一輛疾馳的汽車。

  舉個例子,美妝是高頻消費、直銷占比高,行業增長幾乎由「消費者」對美麗的向往驅動。所以完 美日記不斷營銷拉新、推出細分品類吸引回頭客。甚至可以快速推出100款口紅,滿足消費者對“五彩斑斕”紅的挑剔需求。

  但對于大家電這樣供應鏈驅動的行業來說,海量拉新和高頻上新,顯然不現實。他們分銷占比高,依賴渠道代理商,屬于低頻消費,對“準”的需求,大于“快”。不做新品可能會被市場遺忘、市場份額下降,但做錯產品,一個季度甚至一年都很難翻盤。滯銷會直接引起現金流和庫存危機,還可能會連帶多級分銷商。

  天貓方法論拿數學里最常用的象限將行業做了劃分。象限的左右是貨品的流通方式,左側以直銷為主,右側以分銷為主。象限上下則是用消費者需求驅動和供應鏈能力驅動完成劃分。這樣不同行業的企業,就能相對容易地找到發力點。

以上四象限中列舉的行業為典型代表

  不難發現,在象限右下,與大家電相似的行業還有家裝、汽車、影音數碼、生鮮等行業。這些品牌的CEO往往更關注貨品和技術升級,是供給側改革的信徒,他們的口頭禪是——好產品能創造流量和需求。天貓方法論為他們創造了一個名為SUPER的指標。翻譯過來就是,優(優品占比)、新(新品貢獻率)、快(履約時效)、準(貨品售罄率)、高(貨品購買轉化率)。

PLVM下的SUPER指標

  字母組合成單詞,指標則串聯起「貨」的一生:從新品出發,經過了高效轉化、備貨精準、流通快速,最終成為優品。

  在上述服務商雙11的戰報中,貨品相關的篇幅占據了近一半,甚至對「優品」和「新品」都進行了更多維度的描述。

  新品,是品牌長青的競爭力和消費者下單的新鮮感。蘋果保持著一年開三次以上新品發布會的傳統,但次次都能為果粉創造朝 圣時間。連奢侈品們也在向潮牌學習,把原來一年兩三次的走秀上新,迭代到了幾乎月更,以此來向更年輕消費者示好。

  優品,通俗地講就是爆品、主推款、尖貨、硬通貨。對世界首富馬斯克而言,如今的最新車型Model Y就是特斯拉的優品。發布之前,馬斯克就預測Model Y將成為特斯拉最暢銷的汽車,銷量很可能超過Model S、Model 3和Model X的總和,而這一切正在被時間和市場證明,特斯拉工廠的產能也都在向Model Y傾斜。

  把商業分析的背景拉回天貓,蘋果會在這里同步首 發新款iPhone;2020年以來出現奢品線上集中開店潮,累計200多家奢侈品品牌官方入駐天貓;特斯拉的官方旗艦店雖然還沒開始賣車,但已經是品牌的唯二官網,8000元充電樁月銷過萬,成為另一種意義的優品。

  其實,一個品牌始終保持競爭力的秘密在于“穩定的基本盤+創新因子”。優品就是基本盤,新品代表創新因子,一個經過考驗的創新因子最終會成長為基本盤,基本盤穩住后,再不斷推陳出新。

  明確了參考指標,企業CEO們對品牌「貨品」會提出更具體的要求:趨勢洞察發現屬于品類的機會、更有效率地設計研發測款、針對性地新品上市營銷、優質貨品ROI的最 大化、把成熟貨品鋪到更多渠道、對尾貨進行清倉、管理庫存和履約……

  在這些需求背后你仍然能找到一套,正在不斷完善的阿里產品工具解決方案。趨勢中心、智能測款、犀牛制造、生意參謀、達摩盤這些并不陌生的名字和服務商能力融合,開始出現指向清晰的化學反應。

  有服務商告訴「電商在線」,一些服飾類品牌在雙11的新品成交額占比超過60%,最 高的能達到85%以上。有時候一款新品就能創下千萬級的銷售,百萬級銷售規模更是常見。

  過去,線下起家的大牌CEO們習慣把天貓定位成一個渠道,現在天貓依舊不會是他們的唯 一選擇,但卻正在影響他們的設計、生產、制造,畢竟在增加生意確定性上,沒人會拒絕一個信息豐富、算力卓越的產品顧問。

  D2C和消費者是什么關系?

  有了兩個輪子,四個象限。企業可以根據經營場景,調用天貓的各種能力。這就像用戶掌握了一臺遙控器,可以隨時喚起、發布指令。

  這時候天貓已然不是指那個傳統意義上的B2C平臺了。用天貓副總裁吹雪的話說,“天貓要做好D2C的服務平臺,幫助企業直接面向全域消費者”。

  D2C顧名思義,Direct-to-Customer,直接面向消費者。耐克在2017年將D2C上升到集團戰略目標,安踏也在2020年宣布進行D2C轉型,將原本線下分銷運營的門店(約35%)轉型為直營模式。軟件公司Saleforce曾做過一份調查報告,500個全球消費品牌,有99%傾向于D2C。

  在美國,電商交易額中近4成被品牌獨立站瓜分,頭部兩家線上平臺亞馬遜、沃爾瑪則都以自營電商為主。在中國,人們習慣了手機網購,也不愿安裝過多APP,讓獨立站失去了成長空間。

  盡管商家會選擇多平臺經營,但得益于足夠寬廣的公域、穩定而不孤島的私域、數據分析與洞察力,天貓穩穩地坐住了品牌的第二官網,并開始從流通環節拾級而上。

  品牌CEO們開始和天貓一起思考:“長期的用戶忠誠如何做到,下一個新產品是什么?!毙缕放苽儎t更徹底地從線上開始,一手拿方法論,一手拿工具,洞察新需求,鍛造產品力,向長期低成本復購奔赴。

  D2C在這個語境下,不只是直連消費者,更是了解發現消費者,讓產品從消費者出發。

  方法論究竟在說什么?

  在以前,很多企業把天貓當做第二官網,把自己的商品、品牌力放在了天貓。這是一家企業的面子。

  現在的天貓里,不光有企業GMV的面子,還有「人」與「貨」創新迭代的里子。

  簡單回顧,對企業經營而言,如果是CLVM驅動,CEO要考慮的是如何在FAST+GROW的指標下,擴大全域可運營的人群資產,洞察心智人群實現破圈,尤其可以重點關注品牌和消費者長期交互的私域。

  如果是PLVM驅動,則是在SUPER的模型下,如何讓更多的新品,在提高轉化、精準備貨、快速履約之下,最終成為優品,并且持續新陳代謝的過程。

  天貓企業經營方法論總覽

  方法論從不是憑空而來,必然經歷了實踐的沉淀。前人走出了辦法,天貓串聯起了可以復用的工具和場景,提供給品牌自我診斷的公式和操作指南。

  方法論本質上是一套經營話語體系,表達的是平臺生意的邏輯。在拆解這些相對復雜的表述過程中,我們看到了商家經營的不同切面、不同選擇、不同維度的商業目標。

  無論企業經營在哪個階段,也許都可以看一看。正因為不簡單,所以適合這個談及增長、人人必言精細化運營的時代。

 

《增值電信業務經營許可證》浙B2-20120154

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